Удалённая работа стремительно вошла в нашу жизнь, однако как любой модный тренд она несла с собой завышенные ожидания и разочарования. Одновременно с голосами тех работодателей, которые довольны удалённой работой, мы слышим новости о крупных компаниях, которые отказываются от удаленной работы, возвращая сотрудников в офис. Это делается по причине потери эффективности, доходов и других факторов.
Так в чем же состоит разница между компаниями, которые возвращаются в офис, и теми, кто объявляет об успехах удаленной работы? Как организовать удалённую работу команды?
Договоримся сразу, что здесь мы рассматриваем только тот бизнес, для которого удалённая работа технически возможна. Если сотруднику необходимо физически находиться друг рядом, например, с промышленным станком, то удалённая работа конкретно этому оператору явно не подходит
Удаленная работа действительно схлопнулась?
Каждый год сторонники удаленной работы с тревогой читают в интернете, что известные компании принимают решение вернуть своих сотрудников в офис. Насколько эта тенденция является массовой и распространенной?
Давайте начнем с того, что иногда эта информация бывает не совсем точной. Если вчитаться дальше громкого заголовка, окажется, что удалённую работу не то чтобы отменили совсем, а просто несколько преобразовали условия. Например, в 2013 году СМИ сообщили, что ритейлер Best Buy отказался от формата удалённой работы. На самом деле работодатель отменил программу, которая давала сотрудникам свободу выбора места работы — офис или дом. Удаленная работа все еще доступна, но она требует согласования с руководством. Однако Best Buy теперь часто упоминается в контексте возвращения сотрудников в офис.
Хотя возвращение некоторых команд в офис действительно происходит, это не происходит в таких масштабах, как может показаться. В 2013 году Yahoo! вернула часть своих сотрудников в офис в связи с упадком интереса пользователей к их сервисам. Аналогичные шаги сделали Capterra и Bank of America в 2014 году, а Honeywell International — в 2016 году. В англоязычных новостях также упоминалась компания Aetna, но она до сих пор поддерживает удаленную работу. Возможно, это был какой-то специфический эксперимент (некоторые новостные источники ссылались на исследования сторонних аналитиков). Есть и другие звучные заявления, но одним из самых значимых случаев стало решение компании IBM в 2017 году вернуть часть сотрудников в офис, несмотря на то, что сама компания была пионером удаленной работы в современном формате (и, кстати, консультировала другие компании по внедрению удаленной работы в бизнесе).
Анализируя все эти примеры, можно сделать вывод, что возвращение сотрудников в офис — это всего лишь один из множества шагов, направленных на трансформацию бизнеса, который сталкивается с жесткой конкуренцией более динамичных конкурентов. Удалённая работа имеет свои плюсы и минусы.
Последствия отказа от удалённой работы
Возвращение в офис — это более серьезный шаг, чем может показаться на первый взгляд. Команда не является ИТ-системой, которую можно просто откатить к предыдущей стабильной конфигурации, поэтому последствия этих изменений продолжат влиять на взаимоотношения в коллективе еще долгое время после возвращения к «прежнему» режиму работы в офисе.
Во время эксперимента с удаленной работой у сотрудников появляются новые привычки, подходы к работе, представления о значимости личного пространства и измененный график, отличный от традиционного 8-часового рабочего дня в офисе. Некоторые из них уже не готовы вернуться в офис, и в таком случае единственным вариантом становится увольнение.
Что первично? Удалённая работа или процессы?
Что следует делать в первую очередь: выводить сотрудников из офиса, а затем разрабатывать процессы, или сначала тщательно продумывать процессы и только после этого размещать вакансии на дому?
Большинство успешных примеров удаленной работы, которые мы заметили, применяют второй подход, когда компания строится вокруг идеи отсутствия офиса. В таких случаях, необходимые процессы заложены в основу компании. Поскольку не существует единого идеального подхода, процессы постоянно адаптируются в зависимости от ситуации: сначала они внедряются на практике, проходят тестирование, а затем утверждаются формально.
Большинство провальных примеров, когда сотрудников по разным причинам вернули в офис, относятся к первому подходу. В таких сценариях исходно наняты сотрудники для работы в офисе (без учета важных для удаленного взаимодействия качеств), и только после этого им было предложено работать из дома один или несколько дней. С точки зрения общих рабочих процессов ничего не изменилось, за исключением инструментов работы.
При этом исчез элемент, такой важный для удаленной работы, как «надзор начальства». В результате, некоторые люди смогли адаптироваться и достигли хороших результатов, тогда как другие столкнулись с разочарованием, так как им было сложно работать удаленно, они не были на это готовы. Удаленная работа требует достижения результатов, и их отсутствие вызывает сомнения. В офисе такая ситуация легко скрывалась самим присутствием на рабочем месте. Таким образом, удаленная работа является своего рода «индикатором» эффективности. Все скрытые проблемы становятся видны.
Можно ли избежать такой ситуации, например, переводом сотрудников на удаленную работу на несколько дней в неделю? Наш опыт говорит о том, что нет. Проблема кроется и в людях, и в процессах. Даже если в коллективе провести отбор и выделить самостоятельных и «взрослых» сотрудников, все равно потребуются изменения в процессах.
А здесь можно почитать о том, как сделать, чтобы сотрудники не бросали удалённую работу во время кризиса
